وقتی ساختن کافی نیست ؛ تجربه پروژه راسپینا در مسیر تعالی مدیریت پروژه

در صنعت ساختمان، سال‌ها موفقیت پروژه‌ها با شاخص‌هایی چون پیشرفت فیزیکی، سرعت اجرا و تحویل نهایی سنجیده می‌شد. اما تجربه پروژه‌های بزرگ و پیچیده نشان داده است که ساختن به‌تنهایی معیار موفقیت نیست؛ آنچه پروژه‌ها را ماندگار، قابل تکرار و توسعه‌پذیر می‌کند، «چگونگی مدیریت» آن‌هاست. چگونگی مدیریت نه تنها بر اساس بهره‌وری و زمان‌بندی، بلکه باید با نگاه به ساخت‌وساز پایدار همراه باشد، نگاهی که اثرات بلندمدت پروژه‌ها را بر مردم، اقتصاد و محیط‌زیست در نظر گرفته و مسئولیت اجتماعی و زیست‌محیطی را نیز در برنامه‌های اجرایی مدنظر قرار دهد.
در چنین فضایی، جایزه مدیریت پروژه نه به‌عنوان یک رقابت نمایشی، بلکه به‌مثابه آیینه‌ای برای سنجش بلوغ مدیریتی پروژه‌ها مطرح می‌شود؛ آیینه‌ای که نقاط قوت، ضعف، فرصت‌های بهبود و سطح واقعی تعالی پروژه را آشکار می‌سازد.

دستاورد پروژه راسپینا در جایزه مدیریت پروژه

پروژه ساختمانی راسپینا به‌عنوان یکی از پروژه‌های شاخص بخش خصوصی در صنعت ساختمان، در ارزیابی جایزه مدیریت پروژه، موفق به کسب تندیس نقره جایزه مدیریت پروژه شد. این موفقیت نشان‌دهنده بلوغ مدیریتی پروژه، استقرار نظام‌مند فرآیندهای مدیریت پروژه، و دستیابی به نتایج قابل اتکا در حوزه‌های رهبری، استراتژی، تیم، فرآیندها و رضایت ذی‌نفعان است.
نکته قابل توجه آن است که هم‌زمان با موفقیت پروژه راسپینا، سه جایزه در یک دوره توسط یک شرکت کاملاً خصوصی در صنعت ساختمان کسب شد؛ رخدادی کم‌سابقه که بیانگر انسجام میان سطح پروژه، سطح مدیریت پروژه و سطح حاکمیت و پشتیبانی سازمانی (PMO) است. این جوایز عبارت‌اند از:
• جایزه پروژه برتر برای پروژه راسپینا، به‌واسطه عملکرد متوازن در تحقق اهداف، مدیریت ذی‌نفعان، فرآیندهای اثربخش و نتایج پایدار
• جایزه مدیر پروژه برتر برای مدیر پروژه راسپینا، در نتیجه رهبری مؤثر، تصمیم‌گیری حرفه‌ای و هدایت پروژه در شرایط پیچیده و متغیر
• جایزه مدیر پروژه جوان برای مدیر PMO، به دلیل نقش کلیدی در طراحی و پیاده‌سازی نظام مدیریت پروژه، توسعه فرآیندها و پشتیبانی ساختاری از

پروژه‌ ها

این مجموعه دستاوردها نشان می‌دهد که موفقیت پروژه راسپینا صرفاً حاصل عملکرد فردی یا مقطعی نبوده، بلکه نتیجه هم‌راستایی رهبری پروژه، تیم اجرایی و نظام PMO با الزامات مدل PEB و رویکردهای نوین مدیریت پروژه است. تجربه راسپینا تأیید می‌کند که حتی در پروژه‌های بزرگ ساختمانی بخش خصوصی، با تکیه بر مدیریت علمی، توجه به ذی‌نفعان و تمرکز بر نتایج پایدار، می‌توان به سطحی از تعالی دست یافت که در ارزیابی‌های ملی و حرفه‌ای نیز قابل دفاع و شایسته تقدیر باشد.

معرفی پروژه راسپینا

پروژه راسپینا، به‌عنوان یکی از پروژه‌های بزرگ بخش خصوصی در صنعت ساختمان، با چنین نگاهی وارد این مسیر شد؛ مسیری که هدف آن صرفاً کسب تندیس نبود، بلکه ارزیابی نظام‌مند پروژه در برابر یک مدل معتبر بین‌المللی و یادگیری سازمانی از این فرآیند بود.
این پروژه یکی از بزرگ‌ترین و شاخص‌ترین پروژه‌های مشارکتی بخش خصوصی در منطقه شهیدبهشتی تهران است؛ منطقه‌ای با بافت اجتماعی متوسط که نیاز جدی به ارتقاء کیفیت محیط زندگی و فضاهای زیست‌پذیر شهری دارد. این پروژه در قالب قرارداد مشارکت بین بنیاد تعاون ارتش جمهوری اسلامی ایران و مشارکت اکبرزاد-فربودمنش (شرکت تربت‌پاک) تعریف شده و کلیه مسئولیت‌های طراحی، تدارکات، اجرا و مدیریت پروژه بر عهده سازنده بوده است. راسپینا شامل ۴ بلوک مسکونی با زیربنای کل حدود ۱۵۱ هزار مترمربع و زیربنای مفید بیش از ۸۳ هزار مترمربع، در قالب ۷۶۶ واحد مسکونی است که در کنار حدود ۱۶ هزار مترمربع محوطه‌سازی و بیش از ۱۰ هزار مترمربع فضاهای مشاع خدماتی، فرهنگی و رفاهی اجرا شده است؛ مقیاسی کم‌نظیر در پروژه‌های مشابه کشور.

ویژگی شاخص این مجتمع، تمرکز بر «سبک زندگی ارتقاءیافته» برای اقشار متوسط و نگاه بلندمدت به بهره‌برداری و نگهداشت ساختمان است. پیش‌بینی فضاهایی مانند سالن ورزشی، بیلیارد، پینگ‌پنگ، فضای بازی کودک، سالن اجتماعات، فضای مطالعه و کار اشتراکی، موجب ارتقاء کیفیت زندگی ساکنان شده است. در کنار آن، توجه به کیفیت طراحی و اجرا، انتخاب راهکارهای فنی مناسب، رعایت الزامات HSE و تصمیمات مبتنی بر کاهش هزینه‌های بهره‌برداری، نقش مؤثری در افزایش طول عمر ساختمان و حفظ ارزش دارایی در بلندمدت داشته است. پیش‌بینی بیش از ۲۰۰ واحد پارکینگ مازاد برای مهمانان نیز نشان‌دهنده توجه پروژه به آسایش شهری است.
راسپینا صرفاً یک پروژه ساختمانی نیست، بلکه بستری برای ارتقاء بلوغ مدیریت پروژه، استقرار PMO، پیاده‌سازی استانداردهای بین‌المللی و نهادینه‌سازی بهبود مستمر و پایداری در سطح سازمانی محسوب می‌شود و به الگویی موفق در پروژه‌های مشارکتی کشور و نمونه‌ای از خلق ارزش پایدار برای جامعه تبدیل شده است.

ویژگی مهم راسپینا آن است که از ابتدای مسیر، مدیریت پروژه صرفاً به‌عنوان یک فعالیت کنترلی تلقی نشد، بلکه به‌صورت تدریجی به یک سیستم مدیریتی یکپارچه تبدیل شد؛ سیستمی که تصمیم‌گیری، اجرا، کنترل، ارتباطات، یادگیری و بهبود مستمر را در بر می‌گرفت.

حضور پروژه راسپینا در جایزه مدیریت پروژه

ورود پروژه راسپینا به جایزه مدیریت پروژه تصمیمی استراتژیک و نتیجه‌گیری از چند هدف کلیدی که در راستای ارتقای سطح مدیریت پروژه و تحقق نتایج پایدار بود. این اهداف به شرح زیر است:

۱. نیاز به ارزیابی مستقل و معتبر با هدف شناسایی نقاط قوت و ضعف

یکی از دلایل اصلی حضور پروژه راسپینا در جایزه مدیریت پروژه، نیاز به یک ارزیابی بی‌طرفانه و معتبر بود. این ارزیابی مستقل به ما این امکان را می‌دهد که نقاط قوت و ضعف پروژه را به‌طور شفاف شناسایی کرده و با اطمینان از عملکرد واقعی پروژه، زمینه‌های بهبود و رشد را برای آینده فراهم کنیم.

۲. تسهیل در فرهنگ‌سازی مدیریت پروژه در سازمان

این فرآیند نه تنها به ارزیابی پروژه‌ها کمک می‌کند، بلکه به تسهیل و نهادینه‌سازی فرهنگ مدیریت پروژه در سازمان نیز پرداخته است. از آنجایی که جایزه مدیریت پروژه از یک مدل استاندارد برای ارزیابی استفاده می‌کند، این روند به‌طور خودکار زبان مشترک مدیریتی را در سازمان ایجاد کرده و توجه تمامی ذینفعان را به استانداردهای بالای مدیریت پروژه جلب می‌کند.

۳. معرفی مقصد تعالی مدیریت پروژه در سازمان

حضور در جایزه مدیریت پروژه همچنین فرصتی برای معرفی مقصد تعالی در سازمان بود. مدل PEB به‌طور مشخص نشان می‌دهد که پروژه‌ها باید چگونه به سمت نتایج پایدار، نوآوری و بهبود مستمر حرکت کنند. این فرآیند به سازمان کمک می‌کند که نقاط عطف تعالی پروژه را شناسایی کرده و همزمان به اهمیت پایداری اقتصادی، اجتماعی و محیط‌زیستی توجه کند.
با توجه به فرآیندهای تعریف‌شده در سازمان، حضور پروژه راسپینا در جایزه مدیریت پروژه به‌عنوان یک پروژه رسمی در نظر گرفته شد. این فرآیند با ابلاغ منشور پروژه و تعیین مدیر PMO به‌عنوان مدیر پروژه رسمیت یافت، که در آن تمامی اهداف، استراتژی‌ها و شاخص‌های پروژه برای ارزیابی در جایزه به‌طور دقیق مشخص و مستند شدند. این گام‌ها در راستای پیروی از فرآیندهای استاندارد مدیریت پروژه و حفظ شفافیت و هماهنگی در تمامی مراحل اجرایی پروژه اتخاذ شد.

استاندارد PEB مبنای ارزیابی در جایزه

جایزه مدیریت پروژه به‌عنوان یکی از معتبرترین رقابت‌های بین‌المللی در حوزه مدیریت پروژه، از سال‌ها پیش با هدف ارزیابی عملکرد پروژه‌ها و شناسایی بهترین شیوه‌های مدیریتی در پروژه‌های مختلف برگزار می‌شود. این جایزه به‌ویژه به پروژه‌هایی تعلق می‌گیرد که سطح بالایی از بلوغ مدیریتی و نتایج پایدار را در فرآیندهای اجرایی خود به نمایش می‌گذارند. فرآیند ارزیابی در این جایزه مبتنی بر مدل‌های تعالی جهانی است که به ارزیابی جامع و دقیق پروژه‌ها از ابعاد مختلف کمک می‌کند.

جایزه مدیریت پروژه به‌ویژه از سال ۲۰۰۲ تحت مدل تعالی پروژه (PEM) که توسط انجمن بین‌المللی مدیریت پروژه (IPMA) طراحی شده است، به ارزیابی پروژه‌ها پرداخته است. این مدل در ابتدا توسط انجمن مدیریت پروژه آلمان (GPM) در دهه ۱۹۹۰ و بر اساس مدل‌های مدیریت کیفیت جامع (TQM) و مدل EFQM توسعه یافت. هدف این مدل‌ها، ارزیابی پروژه‌ها به‌صورت جامع و سیستماتیک با توجه به تمامی ابعاد مدیریتی از جمله رهبری، استراتژی، فرآیندها، تیم، منابع و نتایج پایدار بود. در این جایزه نه تنها معیارهای زمان، هزینه و کیفیت مورد بررسی قرار می گیرد بلکه معیارهایی نظیر نوآوری، پایداری و بهبود مستمر بسیار بااهمیت می‌باشد.

پس از گذشت بیش از ۲۰ سال، زمان آن رسیده بود که مدل PEM بر اساس روندهای جدید علم مدیریت پروژه به‌روز شود. این روندها به‌ویژه عواملی مانند پایداری و محیط‌زیست را در جایگاه ویژه‌ای قرار داده‌اند. بنابراین، انجمن IPMA تصمیم گرفت که مدل PEM را به‌روزرسانی کند و درعین‌حال یک مبنای جدید تحت عنوان تعالی پروژه IPMA PEB® ایجاد کند، که مدل PEM همچنان یکی از اجزای مهم و اصلی آن خواهد بود.
استاندارد PEB یک چارچوب زمینه‌ای به مدل PEM اضافه می‌کند، درحالی‌که مدل PEM همچنان به‌عنوان یک ساختار و چارچوب از حوزه‌هایی عمل می‌کند که در زمان ارزیابی یا کنترل سطح تعالی مشاهده‌شده مورد استفاده قرار می‌گیرند. مدل PEM با بسط و توسعه زیرمعیارهای جزئی به همراه متدولوژی‌ها و فرآیندها، به ارزیابی و بهبود مستمر پروژه‌ها کمک می‌کند.

سه حوزه کلیدی این مدل عبارتند از :

کارکنان و اهداف (A): این حوزه به عنوان زیربنای تعالی پروژه در نظر گرفته می‌شود. کارکنان شایسته، توسط رهبران متعالى هدایت و حمایت شده و تمامی آنها یک چشم‌انداز مشترک را براى دستیابى به موفقیت به اشتراک می‌گذارند. آنها برای بهبود پروژه‌ها مصمم بوده و به پروژه کمک می‌کنند تا به نتایجی فراتر از استانداردهای استقراریافته دست پیدا کنند.

فرآیندها و منابع (B): این حوزه بیانگر شیوه‌ها و اقدامات لازم براى تقویت تعالى از طریق فرآیندهاى دقیق و مشخص و منابع کافی می‌باشد که به طریق کارآمد و پایدار بکار می‌روند. همچنین این حوزه به‌عنوان مبنایی برای حفاظت از نتایج نوآوری و تبدیل آنها به یک نقطه آغاز بالقوه برای گام‌های بهبود بعدی بکار می‌رود.
نتایج پروژه (C): رویکرد مدیریت پروژه تنها زمانی می‌تواند متعالى باشد که منجر به بروز نتایج برجسته و پایدار برای تمامی ذینفعان کلیدی گردد. این حوزه از طریق اثبات نتایج متعالى پروژه که توسط ذینفعان پروژه تعریف شده است، دو حوزه نخست را تکمیل می‌نماید.
شاخص‌های کلان ارزیابی در جایزه
رهبری و ارزش‌ها (A1)
این شاخص بر اهمیت رهبری مؤثر در پروژه تأکید دارد که بتواند ارزش‌ها و اصول اخلاقی را در پروژه پیاده‌سازی کند. رهبران پروژه باید الگویی از اخلاق حرفه‌ای باشند و تیم پروژه را در راستای اهداف بلندمدت هدایت کنند. در این شاخص، رهبری باید همواره با شفافیت، مسئولیت‌پذیری و توجه به ارزش‌های کلیدی نظیر اعتماد و نوآوری عمل کند. رهبران باید از توانمندی‌های تیم خود بهره‌برداری کنند و شرایطی را فراهم کنند که تیم بتواند در محیطی سالم و الهام‌بخش به اهداف پروژه دست یابد
اهداف و استراتژی (A2)
این بخش به تدوین اهداف و استراتژی‌های پروژه در راستای نیازها و انتظارات ذینفعان می‌پردازد. استراتژی‌های پروژه باید بر اساس تحلیل دقیق از شرایط پروژه، اهداف مشتریان، و سایر ذینفعان طراحی و اجرا شوند. این شاخص تأکید دارد که اهداف پروژه باید به‌طور مداوم بازبینی شده و در صورت نیاز با تغییرات محیطی تطبیق داده شوند. علاوه بر این، استراتژی‌ها باید به‌گونه‌ای باشد که تغییرات و چالش‌های موجود در مسیر پروژه را پیش‌بینی کرده و به سرعت واکنش نشان دهند.
تیم پروژه، شرکا و تأمین‌کنندگان (A3)
این شاخص به ارزیابی عملکرد تیم پروژه و همکاری آن‌ها با شرکا و تأمین‌کنندگان می‌پردازد. موفقیت پروژه تنها به عملکرد تیم پروژه بستگی ندارد، بلکه همکاری مؤثر با شرکا و تأمین‌کنندگان نیز اهمیت زیادی دارد. برای دستیابی به نتایج مطلوب، باید یک فرهنگ همکاری، عدالت و توسعه شایستگی‌ها در بین اعضای تیم و شرکا برقرار شود. این شاخص تأکید دارد که پروژه باید فضایی را فراهم کند که تمامی افراد و گروه‌ها درگیر پروژه، با درک دقیق از نقش خود، در تحقق اهداف پروژه مشارکت کنند
فرآیندها و منابع مدیریت پروژه (B1)
این بخش به انتخاب و بهینه‌سازی فرآیندهای مدیریت پروژه و منابع لازم برای اجرای آن‌ها می‌پردازد. تیم پروژه باید فرآیندهایی را که به تحقق اهداف پروژه کمک می‌کند، به‌دقت انتخاب و تطبیق دهد. این فرآیندها باید شامل مدیریت زمان، هزینه، کیفیت، ریسک و منابع انسانی باشند. علاوه بر این، برای اطمینان از موفقیت پروژه، فرآیندهای مدیریت باید به‌طور مداوم ارزیابی و بهبود یابند
مدیریت سایر فرآیندها و منابع کلیدی (B2)
در این بخش، توجه به سایر منابع و فرآیندهایی که تأثیر زیادی بر موفقیت پروژه دارند، مانند طراحی، مهندسی، نگهداری، ایمنی، و لجستیک، ضروری است. تیم پروژه باید به‌طور مداوم این فرآیندها را به‌منظور بهره‌وری و کارایی بالا مدیریت کند. این فرآیندها باید به‌گونه‌ای طراحی و پیاده‌سازی شوند که اهداف پروژه را به بهترین نحو ممکن محقق سازند و درعین‌حال تأثیرات منفی بر محیط‌زیست را کاهش دهند
رضایت مشتری (C1)
این شاخص بر ارزیابی سطح رضایت مشتری از پروژه تأکید دارد. رضایت مشتری باید در تمامی مراحل پروژه نظارت و سنجیده شود تا مطمئن شویم که تمام نیازها و انتظارات وی برآورده می‌شود. علاوه بر این، بازخورد مشتری باید به‌طور مداوم جمع‌آوری و تجزیه‌وتحلیل شود تا روند بهبود پروژه در جهت رضایت بیشتر مشتری ادامه یابد
رضایت تیم پروژه (C2)
در پروژه‌های موفق، رضایت اعضای تیم پروژه از اهمیت بالایی برخوردار است. این شاخص به ارزیابی این‌که چگونه تیم پروژه از عملکرد خود راضی است و در کنار آن به اهداف پروژه دست می‌یابد، می‌پردازد. برای تحقق این رضایت، باید یک فرهنگ حمایتی و مشوق در تیم ایجاد شود تا اعضای آن بتوانند به بهترین نحو در پروژه مشارکت کنند
رضایت سایر ذینفعان (C3)
این بخش ارزیابی می‌کند که سایر ذینفعان پروژه (مانند تأمین‌کنندگان، شرکا و جوامع محلی) تا چه حد از نتایج پروژه راضی هستند. رضایت سایر ذینفعان می‌تواند تأثیر زیادی بر موفقیت پروژه در بلندمدت داشته باشد، بنابراین لازم است که فرآیندهای ارتباطی مؤثری با این گروه‌ها برقرار شود تا از تعامل مثبت و همکاری آن‌ها در پروژه بهره‌برداری شود
نتایج پروژه و تأثیر آن بر محیط‌زیست (C4)
در این بخش، نتایج پروژه و تأثیر آن بر محیط‌زیست مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. پروژه‌های موفق نه تنها باید به اهداف خود دست یابند، بلکه باید تأثیرات مثبتی بر محیط‌زیست و جامعه داشته باشند. این شاخص به‌ویژه به پایداری پروژه و تلاش‌های آن برای کاهش تأثیرات منفی بر محیط‌زیست اشاره دارد.

فرآیند ارزیابی و انتخاب در جایزه ملی مدیریت پروژه ایران
انجمن مدیریت پروژه ایران، ۳ سال بعد از شروع فعالیت خود یعنی در سال ۱۳۸۸ به اهمیت این فرایند و اثر آن درحوزه مدیریت پروژه کشوری توجه کرده و تاکنون در ۱۳ دوره برگزاری جایزه ملی مدیریت پروژه، پروژه‌های متعددی را بر اساس مدل PEM و PEB (بعد از سال ۱۳۹۸) ارزیابی و سطح سرآمدی آنها را تعیین نموده است.
فرآیند ارزیابی و انتخاب پروژه‌های برگزیده در جایزه ملی مدیریت پروژه ایران، بر اساس یک سازوکار ساختاریافته، مرحله‌مند و مستقل انجام می‌شود. این فرآیند با هدف تضمین عدالت، شفافیت و دقت در ارزیابی پروژه‌ها طراحی شده و شامل مراحل زیر است:
۱. ثبت‌نام پروژه‌های متقاضی
پروژه‌های داوطلب، با اعلام تمایل رسمی و تکمیل فرم ثبت نام، فرآیند حضور در جایزه ملی مدیریت پروژه را آغاز می‌کنند.
۲. آموزش نمایندگان پروژه‌ها در زمینه تدوین اظهارنامه
به‌منظور ایجاد درک مشترک از مدل ارزیابی و الزامات جایزه، دوره‌های آموزشی اظهارنامه‌نویسی برای نمایندگان پروژه‌های کاندیدا برگزار می‌شود.
۳. تدوین و ارسال اظهارنامه پروژه‌ها به دبیرخانه جایزه
پروژه‌ها بر اساس چارچوب مدل تعالی پروژه (PEB)، اقدام به تدوین اظهارنامه نموده و آن را به دبیرخانه جایزه ارائه می‌کنند.
۴. تشکیل و تخصیص تیم‌های ارزیابی
کمیته جایزه ملی، تیم‌های ارزیابی تخصصی را متشکل از ارزیابان واجد صلاحیت تعیین و به پروژه‌ها تخصیص می‌دهد.
۵. تحویل اظهارنامه‌ها به تیم‌های ارزیابی
اظهارنامه‌های دریافتی در اختیار تیم‌های ارزیابی قرار می‌گیرد تا بررسی تخصصی آن‌ها آغاز شود.
۶. ارزیابی اولیه اظهارنامه‌ها و جلسه اجماع ارزیابان
تیم‌های ارزیابی پس از بررسی مستقل اظهارنامه‌ها، در جلسات اجماع به جمع‌بندی مشترک رسیده و گزارش اولیه ارزیابی را برای هیئت داوری تهیه می‌کنند. در این مرحله هیات داوری سوالات خود را در خصوص پروژه مطرح کرده و تحویل تیم ارزیابی می‌دهد.
۷. بازدید میدانی از پروژه
به‌منظور راستی‌آزمایی شواهد، درک عمیق‌تر از نحوه اجرای پروژه و مشاهده رفتارهای مدیریتی در عمل و همچنین پاسخ به سوالات هیات داوری، بازدید حضوری از سایت پروژه انجام می‌شود.
۸. تهیه و ارائه گزارش نهایی ارزیابی به هیئت داوران
پس از تکمیل بازدید میدانی، گزارش جامع ارزیابی شامل نقاط قوت، زمینه‌های بهبود و سطح بلوغ پروژه تدوین و به هیئت داوران ارائه می‌گردد.
۹. برگزاری جلسات هیئت داوری
هیئت داوران با بررسی گزارش‌های ارزیابی و نتایج حاصل، پروژه‌ها را مورد بحث و تحلیل نهایی قرار می‌دهند.
۱۰. تصمیم‌گیری نهایی هیئت داوران
بر اساس جمع‌بندی ارزیابی‌ها، تصمیم نهایی درباره سطح جوایز و پروژه‌های منتخب اتخاذ می‌شود.
۱۱. برگزاری مراسم اعطای جوایز
نتایج نهایی در مراسم رسمی جایزه ملی مدیریت پروژه اعلام و از پروژه‌ها و افراد برگزیده تقدیر می‌شود.
۱۲. ارائه گزارش بازخورد به شرکت‌کنندگان
در پایان فرآیند، گزارش بازخورد تفصیلی به پروژه‌های شرکت‌کننده ارائه می‌شود تا به‌عنوان مبنایی برای یادگیری، بهبود و ارتقای بلوغ مدیریت پروژه مورد استفاده قرار گیرد.