×
×

در اقتصاد پس از جنگ، بقای پروژه‌های ساختمانی به جریان نقدینگی مثبت وابسته است

  • کد نوشته: 4118
  • ۲۳ فروردین ۱۴۰۵
  • ۰
  • در اقتصاد پس از جنگ، بقای پروژه‌های ساختمانی به جریان نقدینگی مثبت وابسته است محسن حسنی؛ متخصص مدیریت پروژه و معاون PMO هلدینگ تربت پاک، در گفت‌وگو با نبض‌نیوز با اشاره به فضای پرنوسان اقتصادی کشور گفت: در حال حاضر با سطح بالایی از عدم قطعیت مواجه هستیم و بحران‌ها یکی پس از دیگری رخ […]

    در اقتصاد پس از جنگ، بقای پروژه‌های ساختمانی به جریان نقدینگی مثبت وابسته است
  • در اقتصاد پس از جنگ، بقای پروژه‌های ساختمانی به جریان نقدینگی مثبت وابسته است

    محسن حسنی؛ متخصص مدیریت پروژه و معاون PMO هلدینگ تربت پاک، در گفت‌وگو با نبض‌نیوز با اشاره به فضای پرنوسان اقتصادی کشور گفت: در حال حاضر با سطح بالایی از عدم قطعیت مواجه هستیم و بحران‌ها یکی پس از دیگری رخ می‌دهند. از یک سو رکود اقتصادی، تورم و ناپایداری‌های مختلف وجود دارد و از سوی دیگر این شرایط بر رفتار ذی‌نفعان صنعت ساختمان تأثیر مستقیم می‌گذارد.

    وی افزود: امروز فعالان صنعت باید به جای حذف برنامه ریزی، بازه های برنامه ریزی را کاهش دهند و در افق ماهانه یا دو هفتگی برنامه ریزی کنند تا ضمن امکان پاسخ سریع به شرایط متغیر، نقدینگی محدود شرکت ها دقیقا در همان محل‌های مشخص شده مصرف شود و در عین حال تمرکز تیم اجرا تنها در این مراکز جمع شود، زیرا که این موضوع به خودی خود بخشس از اتلاف بهره وری تیم ها در شرایط عدم قطعیت را جبران خواهد کرد.

    مدیر PMO شرکت تربت پاک با تأکید بر رشد اهمیت بهره‌وری گفت: وقتی اقتصاد ناپایدار است، مدیریت هزینه و استفاده دقیق از منابع به اولویت اصلی تبدیل می‌شود. در دوره‌هایی تورم یا افزایش قیمت واحدها بخشی از ناکارآمدی‌ها را می‌پوشاند، اما امروز چنین امکانی وجود ندارد و حرکت به سمت بهره‌وری و کنترل هزینه‌ها ضروری است.

    وی ادامه داد: در این شرایط مدیریت صحیح جریان نقدینگی نقش حیاتی پیدا کرده است. شرکت ها باید با استفاده از روش جریان نقدینگی مثبت برنامه ریزی کنند. به این معنا که کاملا متناسب با منابع مالی موجود و محتمل (هرچند محدود)، برنامه‌ها را تنظیم کنند و علاوه بر برنامه ریزی فعالیت ها، تمرکز ویژه ای روی برنامه ریزی پرداخت ها داشته باشند تا بتوانند تمرکز تیم های مختلف را به سمت اهداف با اهمیت تر سوق داده و هماهنگی ایجاد کنند و از طرفی این اطمینان خاطر به تیم های اجرایی داده می شود که تلاش‌های آن‌ها در جبهه‌های برنامه ریزی شده کوتاه مدت به دلیل کمبود نقدینگی متوقف نخواهد شد.باید قبول کنیم که در این شرایط هماهنگی تیم ها حتی مهم تر از شرایط عادی است.

    حسنی گفت: اگر جریان نقدینگی کنترل نشود، حتی پروژه‌هایی که از نظر فنی و مهندسی در وضعیت مناسبی قرار دارند نیز می‌توانند با شکست مواجه شوند.

    وی در ادامه یکی از راهکارهای تاب آوری در این شرایط را بهبود بهره وری دانست و یکی از ابزارهای ان را کاهش اتلاف و تنش های سازمانی عنوان کرد و گفت: بخش قابل توجهی از اتلاف‌ها و تنش‌های سازمانی نه در سطح تخصص افراد بلکه در ارتباطات میان واحدها رخ می‌دهد. فرآیندها برای همین طراحی می‌شوند تا کارها از حالت جزیره‌ای خارج شوند و هماهنگی میان واحدها افزایش یابد.

    حسنی تأکید کرد: نقطه شروع این مسیر، مدیریت فرایندهای کسب وکار است. زمانی که سازمان فرآیندها، نقش‌ها، ورودی‌ها، خروجی‌ها و نقاط تحویل بین واحدها را مستند می‌کند، بسیاری از ابهام‌ها برطرف می‌شود و تعارض‌های کاری کاهش می‌یابد. فرآیندنگاری کمک می‌کند همه افراد بدانند چه کاری، توسط چه کسی، در چه زمانی و با چه معیاری باید انجام شود.

    وی افزود: این موضوع فقط در سازمان‌ها کاربرد ندارد، بلکه در سطح ملی نیز اهمیت دارد. ممکن است هر دستگاه یا وزارتخانه فرآیندهای داخلی خوبی داشته باشد، اما در تعاملات میان‌بخشی، نبود فرآیندهای مشترک باعث ایجاد گلوگاه و کندی تصمیم‌گیری می‌شود.

    حسنی با اشاره به اهمیت فرهنگ‌سازی در مسیر فرآیندگرایی گفت: وقتی سازمان تصمیم می‌گیرد فرآیندمحور شود، آموزش و آگاهی‌بخشی نقش حیاتی دارند. بسیاری از مقاومت‌ها به دلیل ناآگاهی از هدف تغییر یا ترس از فشارهای جدید شکل می‌گیرد. فرهنگ‌سازی می‌تواند این مقاومت را به همراهی تبدیل کند.
    وی تأکید کرد: فرآیندگرایی فقط یک اقدام فنی یا مستندسازی نیست؛ بلکه یک تغییر فرهنگی است. کارکنان باید بدانند این فرآیندها برای سخت‌گیری یا محدود کردن آن‌ها نیست، بلکه برای کاهش تنش‌های میان واحدها، افزایش کارایی و سرعت‌بخشیدن به کارهاست.
    معاون PMO شرکت تربت پاک ادامه داد: برای اینکه کارکنان در مسیر تغییر همراه شوند، باید در همان ابتدای مسیر در طراحی ایده‌ها، راهکارها و حتی محصولات یا خدمات مشارکت داده شوند. مشارکت، حس مالکیت ایجاد می‌کند و همین حس مالکیت به تعهد و پایبندی در اجرای تغییرات منجر می‌شود.

    وی افزود: بهترین مسیر برای ایجاد این همراهی، حرکت مرحله‌ای و مبتنی بر ارزش‌های کوچک اما مستمر است. این ارزش‌ها باید از دید مشتریان سازمانی تعریف شوند؛ یعنی ابتدا ارزش‌هایی خلق شود که برای مشتریان داخلی یا بیرونی معنا و اثر داشته باشد و سپس با دریافت بازخورد، ارزش‌های بعدی تکمیل و توسعه یابند.

    حسنی در پایان گفت: سازمان‌هایی که در این فضای پرنوسان بتوانند همزمان نقدینگی را مدیریت کنند، فرآیندهای خود را بالغ کنند و فرهنگ مشارکت و تغییر را در سازمان نهادینه سازند، شانس بیشتری برای بقا و رشد در صنعت ساختمان خواهند داشت.

    برچسب ها

    نوشته های مشابه

    دیدگاهتان را بنویسید

    نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *